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系统催生社会改变:印度Dasra基金会的新慈善模式
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作者:陈一梅 郭肖蕊      来源:北京沃启公益基金会       时间:2017年12月14日


公益组织作为社会问题的探索者与解决者,其项目有效或无效,背后的要素都有哪些?能否开发出系统的社会问题解决方案?在公益组织和资源方之间,能否建立有效的生态链条?


正在寻求答案之际,印度的Dasra基金会进入了我们的视野。为了探析Dasra基金会的新慈善模式,2016年我们的团队前往印度取经。在8天的行程中我们紧锣密鼓地访谈基金会、在Dasra慈善周交流、拜访Dasra的伙伴机构。下文作为参访观察,期望对国内公益慈善发展有所裨益。


一  Dasra基金会的发展历程

Dasra基金会建立于1999年,其目前的宗旨使命是通过建立捐赠人、社会企业家等环节之间的合作伙伴关系推动社会变革,形成知识生产、能力建设、战略资助以及协作等方面的慈善生态圈,从而触及并真正改善8亿贫困印度人民的生活。



Dasra基金会发展历程(郭肖蕊/翻译)


从1999年到2015年,Dasra基金会历经了16年的发展过程。其纵向发展如上图所示:


自成立到2008年
在近十年的时间里,由于可用于能力建设的资金短缺,Dasra基金会基本属于发展缓慢的状态,也很难达到规模化。这一阶段,Dasra的影响力非常有限。

2009年至2012年
在此阶段Dasra基金会将研究工作系统化,并将研究发展成产品——将其用于特定社会问题的解决、将解放方案提供给部分资源方。可以说,此时的Dasra突出了知识生产和传播在一家非营利组织、特别是支持性机构/资助性机构中的核心作用。这一时期,Dasra还开始尝试联合印度的慈善家们就女童议题发起“捐赠圈”。

2013年至2015年
这是Dasra基金会发展的关键时期。这一阶段,基金会得到大量非限定性资助,为实现规模化飞跃发展打下基础。

2015年之后
在前述阶段的基础上,Dasra基金会成功建立慈善生态圈,并与哈佛大学合办领导力项目,将社会问题、慈善家和社会企业家结成链条,出现了规模化和影响力提升的迹象,并拓展了“捐赠圈”和慈善生态圈的议题。


如果将Dasra基金会进行横向拆分,其组织结构可分为五个部分:


1、知识生产和分享团队——知识生产是形成Dasra慈善生态系统的基础;
2、能力建设团队——对进入Dasra慈善生态系统的NGO进行能力建设;
3、筹款和合作团队——整合慈善家的资源,形成“捐赠圈”(Giving Circle),分类支持慈善生态系统内的NGO,以解决目标社会问题。
——以上三项是Dasra基金会最主要的业务模块,也构成了从知识生产到能力建设再到战略资助与支持的完整链条,即Dasra慈善生态系统。
4、女童联盟——既是Dasra基金会的一个部门,也是“捐赠圈”模式的首次应用,自成一个完整的小生态链。
5、沟通与传播、IT、人力资源管理等支持团队——对于Dasra主要业务工作和模式发展有不可或缺的作用。


截至2016年3月参访时,Dasra基金会动员了5100万美元资金,支持了730家公益组织(包含社会企业),影响了1700万人。


二    Dasra慈善生态系统的构成与应用


1

知识生产

解决社会问题,是我们常说的NGO做事情的初衷。要解决一个社会问题,首先要发现问题,然后阐释、剖析该问题,进而找出可能的解决方案,最后再甄别哪些公益机构能够用这些方案去解决目标社会问题。这一系列工作都是知识生产的过程,也是形成慈善生态系统的基础。


截至参访时,Dasra基金会100人的团队当中,约有15人专门做研究,也即上文提及的知识生产和分享团队。不同于一般大学、学术机构进行的研究,Dasra开展的研究都由基金会自主驱动,当然也会大量邀请专家如行业专家、学术专家、CSR专家、基金会和政府官员等,帮助对研究课题和方向进行深化。


一般来说,Dasra模式中知识生产的流程是,首先通过二手资料研究、专家访问、开展实地工作坊等定义要解决的社会问题并推荐解决方案;如果有捐赠人对问题和解决方案感兴趣,则寻找能解决这个问题的NGO。后一个阶段,在Dasra团队分享的一个案例中,尽职调查团队列出了300家候选NGO,并召开相关NGO的工作坊,最后从中选择了1家作为解决该问题的核心机构进行资助。


在这一模式中,Dasra十分强调研究的可应用性,将问题、解决方案、尽职调查及由此得出的资助建议,连贯地呈现在调研报告中。到我们的参访时为止,Dasra基金会共产出48份研究报告,每一份报告都包含两个部分,第一部分阐述问题和解决方案;第二部分列出该议题领域内的相关机构,以及依据尽职调查推荐的NGO。这些报告内容简练、设计精美,在传播时还会有效利用网络和多媒体手段。


2

NGO能力建设

Dasra基金会第二个重要的业务模块,也是组成慈善生态系统的第二步,是对NGO进行能力建设。


能力建设的工作由两个团队完成。其一名为合作伙伴团队(Portfolio Team)。与Dasra基金会开展合作的NGO数量很多,如果将其视为一个大圈,那么合作伙伴团队对接的NGO则处在其中的核心小圈内。对于进入核心圈的机构,Dasra每年提供70~100天的深度支持,涉及十个方面的能力建设:人力资源管理、筹资战略、影响力评估及报告、财务和预算、政府关系和倡导、沟通和活动、运营管理、商业规划和战略、理事会和治理、领导力……所有能想象到的机构运作所需能力都会涵盖,此外还为捐赠方提供这些机构的实地考察及报告(单页报告、月报、季报等)。而在2010~2015年,根据捐赠人的定制,Dasra直接为其中的13家机构提供了资金支持。


核心圈的机构之外,Dasra还为约130家NGO提供各种各样的培训或辅导项目,这部分工作由社会影响力团队(Social Impact Team)通过系列工作坊执行。如采用哈佛大学案例学习模式的领导力项目(Leadership Program),在2015年招募了60余位NGO领导人参加为期一年的领导力培训。此外还有非营利组织的战略视角、哈佛商学院CSR项目、加速项目、领域专业工作坊、Dasra公益项目……这些培训有的是根据NGO领导人所在机构的领导职级或者资质设计开展,比如CEO、中层管理者,有的是专门的业务培训如财务相关培训。


图:访学团旁听的Dasra与哈佛商学院合作的领导力培训项目现场,当天讨论的案例为通用电气(GE)前总裁韦尔奇的领导力及其在公益组织中的应用。


截至2016年3月参访时,共有730家印度NGO获得了来自Dasra基金会的能力建设帮扶。根据Dasra的统计,获得支持后,这些NGO的受益人增长了9倍,团队扩大了5倍,项目资金提高了至少7倍。


3

战略资助与协作

对于建立慈善生态系统来说,完成第一步提出问题和解决方案、第二步为NGO做能力建设后,第三步就是筹集资金对目标NGO做战略资助。


经历了1999年成立之后的漫长蛰伏期,Dasra基金会发现,单个机构以项目为模式的发展十分受限,如很少有基金会愿意为NGO提供3年的纯管理费支出,也就限制了机构的战略发展。因此,需要形成一种资助机制,持续对一些机构进行战略资助。从2009年开始,Dasra基金会发起了“捐赠圈”机制——这一小型资助圈子由10位成员组成,每位每年出资100万卢比(约10万人民币),至少持续出资三年。其中,某位成员也可以是一组人,但只有一名代表参与相关决策。捐赠圈的成员集体决定要资助的对象,被选定的机构在受资助期间还能获得捐赠圈成员手把手的支持。


总的来说,捐赠圈(Dasra Giving Circles,DGCS)模式围绕着一个社会问题,将提出问题的人、解决问题的出资方和实施者聚集在一起共同应对。由于其有效性,DGCS已经成为印度慈善领域的著名品牌。

    

目前Dasra基金会运营着11个捐赠圈,领域包括女童、卫生、治理、慈善四个方面;进入各捐赠圈的捐赠人截至参访时共有106位,往往是一些高净值个人或财富家族,也有来自企业的代表。从2009年到现在,仅有3位捐赠人由于未能更好参与活动而退出。


捐赠圈不仅能带来资金,还帮助Dasra基金会实现了一直想做的捐赠人教育工作。我们在慈善周的活动中碰到一位男士,他女儿只有12岁,就以家族的名义参与捐赠圈。在这位父亲的介绍中,女孩入圈两年,已经学会怎么去了解社会问题、怎么去选项目,并参加资助对象的活动。他觉得,女儿将来很可能会自主进入下一个捐赠圈。


在圈中,伙伴学习非常重要,家族和朋友彼此影响带动,形成良性循环。在一个捐赠周期结束后,捐赠人往往会自愿加入下一个捐赠圈——目前为止,70%~80%的捐赠人都在循环捐赠。很多人捐完这一圈,再捐下一圈,上一次捐助女童议题,下一次可能捐助另外三个议题。慈善周期间,我们也时常体会到印度捐赠人们的热情,他们看到我们从中国远道而来,常常主动宣讲捐赠圈的好处以及他们在其中获得的成就感。


另一方面,Dasra基金会也会通过平衡计分卡、影响力评估、季报制度等方式及时向捐赠人进行资助效果反馈,让捐赠人和NGO对项目的认识和进度的了解保持一致,增加彼此的信任。

女童联盟:Dasra慈善生态系统的首次应用

女童问题是Dasra基金会于2009年发起的第一个捐赠圈关注的议题。这里的“女童”,指10~20岁之间的女性,看似领域很窄,但其实涉及到教育、社区融合、卫生等等女童成长的各个方面。
2013年,在美国国际发展署(USAID)、英国KIAWAH信托以及PIRAMAL基金会(印度一家制药公司发起的基金会)资助下,Dasra基金会成立了尝试建构一个慈善生态系统的“女童联盟”,期望到2018年时能改善一百万母亲、女童及儿童的状况。
截至参访时,联盟筹集了1300万美元直接资助基金,用于直接资助选定的NGO,而其五年筹款目标是5000万美元,以解决印度女童面临的更广泛问题。
知识生产方面,联盟调研产出了11份报告,发表文章145篇;对1144个组织进行了尽职调查,并将104个组织推荐给捐赠方,最后支持了10家组织作为核心的项目执行方。
在女童联盟的捐赠圈中,有88位捐赠人;能力建设方面,除为10家核心NGO提供关键支持外,还有157个NGO参与了相关工作坊;联盟合作的机构共帮助了742,251位儿童。

3    带有新慈善特点的Dasra团队

要支持上述慈善生态系统的良好运转,Dasra基金会的支持团队同样不可忽视。


Dasra有专门的沟通与传播团队(Communication Team),通过网站、社交媒体,以捐赠人为主要目标群体进行信息沟通和传播。我们发现,Dasra进行知识生产和传播非常注重传播的可及性,不仅生产、更要传播,还要获得目标群体的反馈。此外,Dasra也十分注重基金会系统运营和合作伙伴的知识积累与传播。参访的时候,Dasra正发布其知识平台Knowledge Hub,分享成立十六年来积累的知识信息。除捐助人和合作伙伴外,一般的公众或其他机构也可以访问搜索,了解印度慈善的相关资料信息,网址是https://www.dasra.org/knowledge-hub。


沟通与传播团队中,有5人专门做设计工作,将研究团队产出的报告内容进行简化,便于与媒体沟通,使捐赠人了解接受。他们还会为资助的合作伙伴提供设计服务,占到团队20~25%的工作量。


此外,Dasra基金会还有系统团队(System Team)、影响力评估团队(Impact Assessment Team)、运营团队(Operation Team)等,他们与研究、传播、能力建设等其他团队工作紧密相连,利用科技提高运营效率,降低成本。


Dasra基金会在工作中使用Salesforce管理应用程序(提供基于云计算的先进CRM解决方案,为全球10万多家企业服务,按需付费),所有部门相关数据都会输入Salesforce系统,如研究资料、领导力团队课程、参与人员等,使用程序进行数据管理,不同权限的人员可以方便快捷地从系统获取相关信息,进行数据分析、影响力评估等,并生成报告。而前文提及的Knowledge Hub平台和Salesforce系统也是相互联系的。


抛开上述这些机构团队设置和软硬件应用,Dasra基金会的工作人员也和一般传统的NGO很不一样,这是其新慈善的特征之一。Dasra基金会的两位创办人,Deval Sanghavi和Neera Nundy分别是印度裔加拿大人和美国人,夫妻俩在投行共事时相识,后来一起回到印度创办了基金会。这样的背景,让他们把许多商业特别是投资银行的经验,带到了Dasra的运营中。


截至2016年3月,Dasra基金会共有100名员工,如果按照人员背景排序的话,占比例最高的是投行背景的,达到22人;其次有16人原本在咨询公司比如麦肯锡工作;此外,发展背景出身的员工也有16人;再次是出身媒体等其他领域的人士。


Dasra基金会有如此之多的投行、咨询公司背景的员工,其薪资水平引人关注。据我们了解,他们在Dasra的薪水大约相当于原来从事工作的一半左右,但从公益慈善行业的水平来看,会比其他NGO同等职位高出20%到30%。据介绍,对Dasra的员工来说,薪资上的差距,主要靠职业满足感和其活动产生的影响力来弥补。而我们在参访中,深深感觉接触的这些人都非常乐观向上。炎热的天气里,他们陪我们参会、拜访机构、探访社区……反而觉得很多工作是因我们来访才带来的学习机会——为了尊重社群、不影响工作,合作伙伴不轻易允许其他人去社区,由于我们是来自中国的客人,才破天荒地获得了社区交流的机会。在我们表示感谢时,基金会员工一再表示“要不是你们来,我们都没机会去”。可见他们处在积极学习的状态之中。



4

“Dasra慈善周”观察点滴

Dasra基金会主办的慈善周是印度慈善界非常有名的活动之一,围绕几大主题设计,集中在一周之内展示,每年在孟买举行一次。

参加

人员

日程

内容




3

2

 

Dasra社会影响领导力项目

 

主办方:Dasra基金会、哈佛大学商务出版社

 

参与人:领导力项目能力建设学员

一年期项目的最后一次学习Part I:通用电气(GE)商务开发总监分享和问答。

Part II:Dasra基金会Neera 和GE对韦尔奇的案例教学。


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